Sách, báo hay về kinh doanh và marketing

[kem]

Xin bắt đầu bằng loạt bài về thương hiệu của tiến sĩ Dương Ngọc Dũng trên báo Tuổi trẻ chủ nhật.

Sức mạnh của thương hiệu

Tác giả: TS Dương Ngọc Dũng

Vấn đề thương hiệu thật ra là trung tâm của chiến lược marketing. Ngày nay do sự tham gia của nhiều học giả vào lĩnh vực này, marketing đã khoác vào bản thân của nó quá nhiều thuật ngữ chuyên môn khó hiểu, chẳng hạn “khúc thị trường” (market segment), “phân khúc thị trường” (segmentation), “kẻ khống chế thị trường” (market leader), “thị trường tí hon” (niche) … Cả vấn đề thương hiệu cũng thế, nào là “siêu thương hiệu” (megabrand), “thương hiệu phụ” (sub-brand), “đồng thương hiệu” (co-brand), “thương hiệu bảo trợ” (shadow endoser), “thương hiệu viên đạn bạc” (silver-bullet brand), “thương hiệu động lực” (driver brand), “kiến trúc thương hiệu” (brand architecture), “phổ thương hiệu” (brand spectrum), “quản trị danh mục thương hiệu” (brand portfolio management) … Tất cả những thuật ngữ này xuất hiện trong các tác phẩm viết về chiến lược kinh doanh từ Philip Kotler, Peter Drucker cho đến Jack Trout, Al Ries, Laura Ries, David A. Aaker, Duane E. Knap, Lynn B. Upshaw, cũng như các bản dịch “khập khiễng”, chủ yếu dịch các tác phẩm viết về thương hiệu của David A. Aaker, đang tràn ngập bát nháo trên thị trường sách vở hiện nay. Ngày nay kinh doanh đã trở thành đối tượng cho mọt ngành nghiên cứu hàn lâm thật sự trong các trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh trực thuộc các trường đại học lớn, cho nên việc phát triển một hệ thống thuật ngữ chuyên biệt là một điều tất yếu.

Thuật ngữ gây rắc rối đầu tiên là “giá trị thương hiệu” (brand equity). Có người còn dịch thành “tài sản nhãn hiệu”. Theo giáo sư David A. Aaker, giá trị thương hiệu gồm có bốn yếu tố cấu thành: sự trung thành của khách hàng đối với thương hiệu (brand loyalty), việc khách hàng nhận ra thương hiệu một cách mau chóng (brand awareness), chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp trong nhận thức của khách hàng (percived quality), những liên tưởng của khách hàng khi nghe hoặc nhìn thấy thương hiệu (brand associatión). Giá trị thương hiệu như vậy không phải giá trị tiền mặt (thư giá = book value) của thương hiệu. Chẳng hạn giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm (Viện đào tạo quản trị kinh doanh UBI, Bruxelles) chỉ ra rằng Tập đoàn thuốc lá Philip Moris năm 1988 đã mua lại công ty Kraft với giá 12,6 tỷ USD, gấp sáu lần giá trị các tài sản có thực của công ty này.

Những thương hiệu bá chủ như Coca Cola, Microsoft, GM, Sony, Toyota, Nokia … đương nhiên là có giá trị thị trường rất cao, và một trong những chiến lược xây dựng thương hiệu mạnh để nâng cao giá trị thương hiệu trên thị trường là “mở rộng thương hiệu” (brand extension). Cũng nên phân biệt thuật ngữ này với “mở rộng chức năng của cùng một sản phẩm” (line-extension). Chẳng hạn để liên tục phát huy lợi thế cạnh tranh, công ty Nokia cải tiến, bổ sung thêm nhiều chức năng cho các sản phẩm điện thoại di động của mình, đó là “line-extension”, không phải “mở rộng thương hiệu”. “Mở rộng thương hiệu chính là tạo ra thêm những thương hiệu mới hoặc thương hiệu phụ dựa trên cơ sở uy tín của thương hiệu đang sẵn có. Ví dụ hãng xe hơi Toyota vừa tung thêm một thương thương hiệu xe là Vios, Vios chính là một thương hiệu phụ (sub-brand) “ăn theo” trên uy tín của “siêu thương hiệu” (megabrand) Toyota. Những loại xe sang trọng Lexus (cũng của hãng Toyota nhưng đứng độc lập, không nêu tên, cũng không sử dụng logo quen thuộc của Toyota) là một thương hiệu mới hoàn toàn. Trong trường hợp này, thương hiệu Toyota lùi lại đằng sau đóng vai trò của “thương hiệu bảo trợ trong bóng tối” (shadow endoser). Tại sao Toyota lại làm như vậy ? Nhìn từ quan điểm giá trị thương hiệu, từ lâu Toyota đã định vị trong tâm thức người tiêu dùng như thương hiệu của một loại xe bình dân, dành cho người có thu nhập trung bình, nay nếu muốn tung ra một loại xe sang trọng có khả năng thách đấu với Mercedes-Benz thì phải tránh không dùng thương hiệu Toyota mà phải tìm một thương hiệu mới. Nhưng nếu có ai thắc mắc về nguồn gốc thật sự của thương hiệu Lexus thì Toyota sẽ “bước ra khỏi bóng tối” để trình diện vì sao thương hiệu Toyota cũng có đủ sức nặng đáng kể của nó tỏng ngành công nghiệp xe hơi. Hãng Honda cũng áp dụng cùng một chiến lược với loại xe Acura.

Dĩ nhiên, không phải nhà chiến lược nào cũng ủng hộ việc “mở rộng thương hiệu”. Hai tác giả Jack Trout và Al Ries cực lực phản đối việc này. Điều rắc rối là hai tác giả này lại dùng thuật ngữ “line extension” để chỉ việc “mở rộng thương hiệu”. Jack Trout và Al Ries nổi danh thế giới với tác phẩm Định vị: cuộc chiến tranh giành vị trí trong đầu khách hàng (Positioning: the battle for the Mind). Theo hai tác giả này, sức mạnh thương hiệu tỷ lệ nghịch với sự mở rộng thương hiệu và những thương hiệu hàng đầu chỉ tập trung vào một thế “định vị” duy nhất trong đầu óc người tiêu dùng: Coca Cola chỉ có nghĩa là “nước ngọt giải khát có gas”, Nokia chỉ có nghĩa là “điện thoại di động”, Mercedes chỉ có nghĩa là “xe hơi hạng sang, cao cấp” … Nếu Coca Cola cũng nhảy vào lĩnh vực điện ảnh, Nokia tham gia bán thức ăn nhanh hay Mercedes “mở rộng” sang lĩnh vực kinh doanh may mặc, chắc chắn không sớm thì muộn họ cũng phải rút khỏi thị trường thứ hai này. Điển hình cho loại công ty ôm đồm nhất thế giới là Unilever, trên 1600 sản phẩm, kinh doanh từ bột giặt (thương hiệu Omo khá nổi tiếng tại VN), kem đánh răng, xà bông (thương hiệu Dove), cho đến mỹ phẩm, trà (thương hiệu Lipton); nhưng dù sao Unilever không dùng tên Unilever cho các sản phẩm của mình mà cẩn thận sử dụng những thương hiệu hoàn toàn độc lập với nhau.

[kem]

Kiến trúc thương hiệu:
Phương pháp quản trị đa thương hiệu

TS. Dương Ngọc Dũng

Ngày nay hầu hết các công ty hay tổ chức kinh doanh lớn đều có nhiều thương hiệu khác nhau. Thuật ngữ “Kiến trúc thương hiệu” (brand architecture) chỉ sử dụng trong bối cảnh một tổ chức kinh doanh quản lý nhiều thương hiệu khác nhau (có thể dịch là “phương pháp quản trị đa thương hiệu”).

Chẳng hạn hệ thống khách sạn Marriott có ít nhất bốn thương hiệu chính: Marriott Residence Inn, Mariott Hotels, Resort & Suites, Courtyard by Marriott, và Fairfield Inn by Marriott. Khi muốn xâm nhập thị trường khách sạn cao cấp, Marriott mua lại hệ thống khách sạn Ritz-Carlton nhưng thận trọng không gắn vào đó thương hiệu Marriott (vốn không định vị là hệ thống khách sạn sang trọng nhất) mà tiếp tục duy trì thương hiệu Ritz-Carlton. Courtyard by Marriott xuất hiện năm 1983 nhắm vào khách hàng chính là các thương nhân tại khu vực ngoại thành. Fairfield Inn xuất hiện năm 1987 nằm trong khi vực ngoại thành nhưng sát với các xa lộ lớn và tập trung vào đối tượng khách hàng là gia đình. Công ty P&G trong thị trường dầu gội đầu cũng phải quản trị nhiều thương hiệu: Head&Shoulder tập trung vào thị trường dầu gội chống gầu, Pert Plus là dầu gội kết hợp với dầu xả, Pantene là dầu gội theo kiểu mỹ phẩm, làm tóc óng đẹp.

Vấn đề mấu chốt trong quản trị đa thương hiệu là làm thể nào để có thể tiếp cận các phân khúc thị trường mới, giới thiệu sản phẩm mới mà không chịu sự rủi ro và tốn kém khi phải tạo ra các thương hiệu mới. Nhưng đôi khi chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải sử dụng các thương hiệu khác nhau cho các khúc thị trường khác nhau. Do đó, vấn đề quản trị đa thương hiệu được đặt ra cho các nhà quản lý. Theo giáo sư David A. Aaker, kiến trúc thương hiệu là công cụ được sử dụng để tạo ra tổng lực, sự phân vài minh bạch giữa các thương hiệu cụ thể, và tạo sức nâng cho thương hiệu. Cụ thể hơn, kiến trúc thương hiệu là một cấu trúc nhằm tổ chức các thương hiệu nằm chung trong một danh mục với mục đích xác định rõ vai trò của từng thương hiệu, mói quan hệ giữa các thương hiệu (ví dụ quan hệ giữa Ford và thương hiệu xe Taurus), cũng như quan hệ giữa các thương hiệu trên thị trường sản phẩm (ví dụ quan hệ giữa Nike châu Âu và Nike Hoa Kỳ, Sony Theaters và Sony Television).

Có thể tóm tắt các mục tiêu chính trong việc quản trị đa thương hiệu như sau:

1- Tạo ra những thương hiệu mạnh, có hiệu quả.
2- Phân phối nguồn lực hợp lý trong việc xây dựng các thương hiệu khác nhau (ví dụ chi nhiều tiền quảng cáo hơn cho các thương hiệu chiến lược).
3- Tạo sức cộng lực, tránh gây các ấn tượng thương hiệu hỗn loạn trong đầu khách hàng.
4- Cung ứng sản phẩm/dịch vụ có chân dung thương hiệu (brand indentity) rõ ràng, giúp các công ty bán lẻ, công ty quảng cáo, phương pháp trưng bày trong tiệm, hiểu rõ các mối quan hệ giữa các thương hiệu của cùng một công ty, do đó có thể tạo ra chiến lược kinh doanh phù hợp
5- Nâng cao giá trị của thương hiệu (brand equity)
6- Tạo ra nguồn lực cho sự phát triển trong tương lai (thâm nhập vào các thị trường mới/phát triển kịp thời các sản phẩm mới).

Để tổ chức thành công mối quan hệ hỗ tương giữa các thương hiệu, nhà quản lý cần quan tâm đến năm nhân tố chính:
1- Danh mục thương hiệu (brand portfolio)
2- Vai trò cụ thể của các thương hiệu trong danh mục
3- Vai trò của các thương hiệu trong bối cảnh thị trường-sản phẩm
4- Cấu trúc danh mục thương hiệu
5- Chiến lược mở rộng thương hiệu

Danh mục thương hiệu bao gồm tất cả thương hiệu chính, thương hiệu phụ và đồng thương hiệu. Ví dụ chúng ta có thể lập danh mục của công ty xe hơi Toyota như sau: Toyota Corolla, Toyota Corolla Altis, Toyota Camry, Toyota Avalon, Toyota Celica, Toyota Camry Sedan, Toyota Vios, Lexus LS, Lexus GS, Lexus ES, Lexus SC. Trong trường hợp Toyota Camry thì Toyota đóng vai trò thương hiệu chính và Camry đóng vai trò thương hiệu phụ. Khi Sony liên kết với Ericsson tung ra sản phẩm điện thoại di động mang thương hiệu Sony-Ericsson thì đó là trường hợp đồng thương hiệu.

Vấn đề chủ chốt của nhà quản trị đa thương hiệu chính là biết ấn định vai trò cụ thể cho từng thương hiệu trong danh mục và xây dựng mối quan hệ hài hòa giữa các thương hiệu, tránh không tạo ra ấn tượng lộn xộn trong đầu những khách hàng mục tiêu: thương hiệu nào đóng vai trò thương hiệu chiến lược ? Thương hiệu nào đóng vai trò thương hiệu mũi nhọn ? Thương hiệu nào đóng vai trò thương hiệu phụ ? Thương hiệu nào không cần được đầu tư nhiều tiền bạc để quảng cáo ?

Trở lại trường hợp Toyota: thương hiệu Camry được xem là “con bò sữa hái ra tiền” cho toàn bộ công ty nhờ chiếm lĩnh một thị phần xe hơi loại trung cấp và thị trường này khá ổn định nên không cần phải chi nhiều tiền cho công tác quảng cáo, nhưng nó chỉ là thương hiệu phụ so với thương hiệu chính là Toyota. Lexus đóng vai trò một thương hiệu độc lập với Toyota yểm trợ đằng sau với tư cách thương hiệu bảo trợ và mục tiêu chính trong việc xây dựng thương hiệu Lexus là cạnh tranh với thương hiệu Mercedes-Benz trong việc giành thị trường xe hơi cao cấp. Slates là thương hiệu chiến lược của Levi Strauss vì nó đặt nền tảng cho phép Levi Strauss tái định vị trong lĩnh vực cung cấp các chủng loại quần áo đàn ông mặc trong khi làm việc tại công sở hay trong những môi trường thoải mái, không phải ăn mặc trịnh trọng. Thương hiệu Nike All Conditions (ACG) đóng vai trò thương hiệu chiến lược tạo nền tảng cho phép Nike tái định vị trong thị trường cung cấp dịch vụ du ngoạn/giải trí ngoài trời, thay vì chỉ giới hạn trong phạm vi sản xuất giày thể thao. IBM ThinkPad của công ty IBM đóng vai trò “viên đạn bạc” vì mục tiêu chủ yếu của sản phẩm này nhằm chứng minh và đánh bóng khả năng kỹ thuật cao của IBM trong thị trường laptop. Hilton Rewards đảm nhiệm chức năng thương hiệu mũi nhọn (linchpin brand) của tập đoàn Hilton Hotels vì nó tượng trưng cho khả năng khống chế một thị phần quan trọng trong thị trường kinh doanh khách sạn và có mục tiêu cụ thể là xây dựng lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu Hilton.

Nhưng nhà quản trị cũng phải quan tâm đến vai trò của thương hiệu trong từng bối cảnh thị trường sản phẩm cụ thể. Điều này có nghĩa là kết hợp một số thương hiệu để tiến công vào một thị trường sản phẩm cụ thể. Ví dụ thương hiệu xe hơi Cadillac Seville có kèm hệ thống Northstar. Cadillac là thương hiệu chủ, Seville đóng vai trò thương hiệu phụ, hệ thống Northstar đảm nhiệm một chức năng thành tố bổ sung cho thương hiệu. Thành tố bổ sung Northstar giúp người lái nhẩna vật cản trong đêm tối từ một khoảng cách rất xa do áp dụng kỹ thuật của quân đội Mỹ trong thời kỳ chiến tranh vùng Vịnh lần thứ nhất. Thành tố bổ sung này có thể là một đặc điểm kỹ thuật, một lợi ích hay một dịch vụ đặc biệt nào đó. Với thương hiệu Apple-Cinnamon Cheerios (một loại thức ăn sáng) của General Mills trong thị trường Mỹ thì Cheerios là thương hiệu chủ, Apple-Cinnamon là thương hiệu phụ, General Mills thực hiện chức năng “thương hiệu bảo trợ”. Theo David A. Aaker, có bốn cách kết hợp các thương hiệu khi chào hàng sản phẩm:
1- Kết hợp “thương hiệu bảo trợ” và thương hiệu phụ
2- Cộng thêm “thành tố bổ sung thương hiệu”
3- Hợp tác tạo ra đồng thương hiệu: hai bên cùng có lợi. Ví dụ Pillsbury Brownies kèm theo Nestlé Chocolate, Healthy Choice Cereal from Kellog’s. Thương hiệu hợp tác có thể của hai công ty khác nhau hay từ hai bộ phận kinh doanh khác nhau trong cùng một công ty. Giả sử hai công ty Honda và Toyota cùng hợp tác để tung ra một thương hiệu xe hơi có đồng thương hiệu là Honda-Toyota thì đảm bảo các công ty sản xuất xe hơi khác không còn có thị trường để mà bán xe.
4- Xây dựng thương hiệu động lực: thương hiệu động lực là thương hiệu có vai trò thúc đẩy chính cho toàn bộ danh mục thương hiệu. Khi tổ chức xây dựng kiến trúc thương hiệu, cần quan tâm xác định các thương hiệu có lượng khác hàng trung thành quan trọng để biến chúng thành các thương hiệu thúc đẩy, nâng cao doanh số bán hàng. Cũng cần hiểu rõ vai trò thúc đẩy của từng thương hiệu trong một bối cảnh thị trường cụ thể. Thương hiệu đóng vai trò thúc đẩy chính là thương hiệu chủ hay thương hiệu phụ.

Các thương hiệu thành viên trong cùng một danh mục thương hiệu đương nhiên có mối quan hệ với nhau. Nhiệm vụ chính trong công tác quản trị thương hiệu là thiết lập các mối quan hệ này trên cơ sở HỢP LÝ, KHÔNG GÂY ẤN TƯỢNG HỖN LOẠN CHO KHÁCH HÀNG, TẠO SỨC NÂNG VÀ CỘNG LỰC, GIÚP TOÀN BỘ CÔNG TY THẤY RÕ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ VÀ MARKETING.

Có ít nhất 3 phương pháp tiếp cận khi nói đến cấu trúc danh mục thương hiệu:
1- Xếp các thương hiệu chung vào một nhóm sao cho quan hệ giữa chúng tạo ra một tính cách nhất quán, hợp lý. Có thể xếp các thương hiệu thành nhóm căn cứ theo khúc thị trường, chủng loại sản phẩm, chất lượng, hay thiết kế.
2- Lập bản đồ cho thấy mối quan hệ tôn ti trật tự giữa các thương hiệu.
3- Xác định phạm vi của thương hiệu: xác định mức độ phát triển của các thương hiệu trong danh mục, đặc biệt là đối với các thương hiệu bảo trợ và các thương hiệu động lực.

Một vấn đề trung tâm, có tính chất chiến lược trong việc xây dựng và tổ chức cấu trúc thương hiệu chính là có nên mở rộng thêm phạm vi của thương hiệu. Việc mở rộng thương hiệu chỉ nên thực hiện khi nhằm đáp ứng ít nhất 3 mục tiêu chiến lược:
1- Tạo sức nâng lớn cho giá trị thương hiệu
2- Bao phủ thị trường khiến cho khách hàng trung thành và khác hàng tiềm năng luôn luôn tiếp xúc với thương hiệu trong nhiều bối cảnh khác nhau.
3- Tạo những rào cản lớn trong thị trường đang chiếm giữ làm nản lòng các đối thủ cạnh tranh muốn xâm nhập.

báo Tuổi trẻ chủ nhật

[kem]

Hình ảnh nhãn hiệu, tài sản vô hình

Những yếu tố ban đầu tạo nên hình ảnh nhãn hiệu xuất phát từ các lợi ích cảm tính mà người tiêu dùng có thể cảm nhận được thông qua truyền thông, mua sắm và thụ hưởng một sản phẩm hay dịch vụ.

Một sản phẩm bột giặt chẳng hạn có thể mang lại lợi ích là làm áo quần trắng sạch, khiến người ta cảm thấy thoải mái, vui vẻ hơn.

Tuy nhiên, đây mới chỉ là lợi ích cảm tính chứ chưa phải là giá trị nhãn hiệu. Sau khi sử dụng nhiều lần và cảm nhận những giá trị nói trên một cách lâu dài và vô thức, người tiêu dùng thật sự cảm thấy gắn bó và thấy sản phẩm hay dịch vụ đó là không thể thay thế. Đó là lúc giá trị nhãn hiệu được khẳng định đối với bản thân họ. Càng có nhiều người cảm nhận như nhau thì giá trị hình ảnh nhãn hiệu càng cao.

Trong nhiều giá trị cảm tính, một số yếu tố được cảm nhận một cách khái quát và trừu tượng hơn, được "triết lý hóa". Khi đó ta có thể nói rằng giá trị hình ảnh nhãn hiệu đã nâng tầm giá trị vǎn hóa của nhãn hiệu. Trong thời đại truyền thông và phát triền công nghệ ngày nay, giá trị vǎn hóa của nhãn hiệu hình thành nhanh hơn trước đây rất nhiều.

Rắc rối hành vi tiêu dùng

Muốn xây dựng được hình ảnh nhãn hiệu có giá trị lâu bền và mang giá trị vǎn hóa thì phải hiểu được tâm lý tiêu dùng. Con người là một thực thể phức tạp. Người ta khó có thể phân định các trạng thái tâm lý mâu thuẫn với nhau của chính mình, giữa khả nǎng của bản thân và tham vọng, giữa cái tôi và tính khiêm tốn, giữa cá nhân và tập thể, sức khỏe và bệnh tật, nhu cầu và khả nǎng mua... Nhận thức và tư duy con người càng cao thì giá trị mà họ cảm nhận được càng tinh tế. Tất cả các yếu tố nói trên đều có ảnh hưởng đến hành vi tiêu dùng.

Diễn biến hành vi tiêu dùng thực sự là một đề tài khá phức tạp hiện đang tiếp tục được các chuyên gia quốc tế nghiên cứu. Càng đi sâu, tìm hiểu và phân tích yếu tố tâm lý cộng đồng hay nhóm công chúng về hành vi tiêu dùng, chúng ta càng tìm ra nhiều cơ hội định vị nhãn hiệu và tạo lợi thế cạnh tranh cho nhãn hiệu so với đối thủ cùng nhóm. Những thông điệp hay và hấp dẫn luôn xuất phát từ một quá trình nghiên cứu công phu về hành vi và tâm lý nhóm mục tiêu.

Điển hình của quá trình này là việc xây dựng nhãn hiệu Bino do các chuyên gia Việt Nam thực hiện. Có không ít các nhà doanh nghiệp tự mình suy luận hay phán đoán suy nghĩ của công chúng và tự mình ra quyết định mang tính chủ quan về quan điểm, tình cảm của người tiêu dùng. Đây là một việc làm mang tính rủi ro rất cao vì nó chủ quan và khập khiễng, đơn giản vì áp đặt cái mình muốn vào cái người ta cần.

Trong khi đó ngày càng có nhiều công ty mạnh dạn chi tiền thuê công ty nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp để thực hiện các chương trình nghiên cứu, ví dụ như khảo sát sử dụng và hành vi (usage and attitude), khảo sát môi trường bán (retail census), khảo sát hình ảnh nhãn hiệu (brand image monitoring) và nhiều phương pháp khác trước khi đưa ra kết luận.

Mục đích của tất cả các công cụ nói trên là từ trong mọi ngóc ngách tâm lý những điệu nhạy cảm có thể tác động tạo ra hành vi. Những ngóc ngách này chưa được khi thực hiện bởi các đối thủ cạnh tranh. Đây chính là tiên đề của phương pháp phân khúc - định vị theo tâm lý học.

Sáng tạo hình ảnh nhãn hiệu

Quá trình sáng tạo hình ảnh nhãn hiệu là công việc của các công ty quảng cáo chuyên nghiệp. Có hai cách thực hiện, một là thuê giám đốc sáng tạo, hai là tổ chức nhóm sáng tạo. Vừa qua, Công ty XAO đã tổ chức nhóm sáng tạo bằng cách mời Ban giám đốc ICC cùng tham gia những chuyến sinh hoạt dã ngoại cách ly với môi trường cǎng thẳng hàng ngày. Kết quả là sự ra đời các nhãn hiệu Bay, Veo cùng chiến lược tung sản phẩm thông qua hình ảnh Công ty ICC được công chúng đón nhận.

Các tập đoàn quảng cáo đa quốc gia có lợi thế hơn trong việc thuê các giám đốc sáng tạo giỏi với mức lương hàng chục ngàn USD mỗi tháng. Các giám đốc sáng tạo này có thể làm việc cùng lúc cho các công ty ở các nước khác nhau (cùng tập đoàn), và chỉ tham gia khi nào có những công việc phát sinh ở mỗi nước. Tuy nhiên, rủi ro là trạng thái tâm lý, sức khỏe và não trạng của mỗi giám đốc sáng tạo không phải lúc nào cũng phấn khích và phù hợp với yêu cầu.

Hy vọng ngày càng có nhiều công ty Việt Nam thấy được tầm quan trọng của việc xây dựng hình ảnh nhãn hiệu và xây dựng nó bằng một quy trình mang tính chuyên nghiệp; ngày càng có nhiều giám đốc sáng tạo am hiểu nhu cầu khách hàng và có thể xây dựng những hình ảnh nhãn hiệu Việt Nam thành công.

[kem]

Sự thất bại của nhãn hiệu Infiniti G20 - Nissan - nhìn từ góc độ Marketing

Tháng 11 năm 1989, hãng xe hơi Nissan (Nhật Bản) tung ra dòng xe Infiniti. Đến tháng 4 năm 1990, hãng này cho ra nhãn hiệu Infiniti G20, được coi là bước khởi đầu thâm nhập vào thị trường xe sang trọng của Infiniti. Tuy nhiên, nhãn hiệu này đã gặp thất bại và đến năm 1996, Nissan ngừng sản xuất Infiniti G20.

Năm 1989, ba năm sau khi hãng Honda giới thiệu dòng xe Acura, Nissan cũng tấn công vào thị trường xe hơi sang trọng (một đoạn thị trường từ trước đến nay vốn bị thống trị bởi các nhà sản xuất xe Đức và Mỹ). Tháng 11 năm 1989, Nisan tung ra dòng xe Infiniti với model Q40- model hàng đầu và model M30.

Vào tháng 4 năm 1990, phòng phụ trách nhãn hiệu Infiniti của Nisan đã lập kế hoạch giới thiệu model thứ 3, model xe G20 vào thị trường Mỹ (cũng có mặt tại Châu Âu và Nhật Bản với tên gọi Primera). Loại xe này được trang bị động cơ bốn kỳ công suất 140 mã lực, xác định thị trường mục tiêu là thị trường của những người da trắng độc thân có thu nhập cao. Hai tiêu chí quan trọng nhất họ mong muốn ở chiếc xe là: uy tín cao và độ ổn định khi chạy. Mặc dù G20 đáp ứng tương đối đầy đủ các tiêu chí này nhưng trên thực tế lại thất bại nặng nề nhất trong phân đoạn thị trường này bởi các nguyên nhân sau:

Thứ nhất, G20 chịu ảnh hưỏng từ thất bại của 2 đời xe đầu (Q40 và M30) và chiến dịch quảng cáo lập dị của Infiniti là chỉ tập trung vào cảnh thiên nhiên mà không tập trung vào bản thân chiếc xe, do đó điều tra cho thấy khách hàng không ưa thích cái tên G20.

Thứ hai là do sự không đồng bộ trong thiết kế. : G20 chưa thực sự sang trọng (luxury), thiết kế không đồng bộ giữa dáng vẻ bên ngoài và phụ kiện bên trong (như da bọc ghế không đảm bảo chất lượng, chỗ để chân không thoải mái…). Và mặc dù là loại xe thể thao nhưng lại có mã lực kém (140), trong khi yêu cầu phải từ 200 mã lực trở lên. Trong thế giới ôtô thì “sang trọng” đồng nghĩa với sức mạnh, do đó khó có thể chấp nhận chiếc xe G20 có mã lực kém, lại có độ tăng tốc độ chậm (để đạt được tốc độ từ 0-60km/h phải mất 6,5 giây). Thêm vào đó là kích thước bên ngoài khá lớn nhưng không tạo được cảm giác rộng rãi.

Thứ ba là do Nissan đã định vị sản phẩm hoàn toàn sai lầm: G20 được tuyên bố như một chiếc xe “kiểu Nhật với cảm giác xe Đức và giá thấp hơn”, về cơ bản giống BMW318i ( của hãng BMW - đối thủ lớn nhất của Nissan) và rẻ hơn (17.000$ so với 20.000$). Về kỹ thuật, tuyên bố này không sai vì các thông số của hai nhãn hiệu xe khá giống nhau và thiết kế những chiếc xe mang kiểu dáng Châu Âu vốn là truyền thống của xe Nhật nói chung và Nissan nói riêng.

Tuy nhiên, Nissan đưa ra tuyên bố này nhằm thu hút khách hàng Mỹ vốn ưa chuộng ô tô mang phong cách Châu Âu nhưng trên thực tế G20 lại nằm chung một đoạn thị trường với BMW, do đó tuyên bố phản tác dụng.

Thời điểm tung G20 để thâm nhập vào thị trường xe hơi sang trọng của Mỹ thì thị trường này đã bị thống trị bởi nhiều dòng xe sang trọng khác của Đức và Mỹ. Trong số đó BMW318i đã tạo được một chỗ đứng vững chắc. Là người đến sau, để có thể thành công, G20 phải tạo ra được sự khác biệt nhưng tuyên bố “tạo cảm giác như xe Đức với giá rẻ hơn” tạo ấn tượng về G20 như một thứ “hàng nhái” chất lượng kém. Và thông thường khi định vị sản phẩm với giá rẻ hơn phải nhấn mạnh đến chất lượng tương đương nhưng Nissan đã không làm như vậy (mặc dù chất lượng xe G20 khá tốt), do đó theo lối suy nghĩ phổ biến, giá rẻ thường đi đôi với chất lượng thấp.

Do vậy tuyên bố này vừa không có sức thu hút, không tạo nét độc đáo lại gây ấn tượng về một sản phẩm bắt chước rẻ tiền và kém chất lượng.

Nhãn hiệu xe G20 đã không thành công như mong đợi, buộc Nissan phải xác định lại thị trường mục tiêu và tái định vị sản phẩm. Đến năm 1996 thì ngừng mọi sản xuất nhãn hiệu này. Và đến năm 2000, Nissan sau những cải tiến, thay đổi G20 và một chiến dịch nghiên cứu thị trường thận trọng đã tung ra nhãn hiệu G35, được khẳng định là hoàn toàn không giống G20 với một chiến dịch marketing cũng hoàn toàn mới.

[kem]

Vai trò của quan hệ quần chúng (public relations) trong doanh nghiệp

PR -public relation- là một khái niệm mới ở Việt Nam, tuy nhiên ở các nước phát triển PR đóng một vai trò rất quan trọng và ngày càng được phát triển nhằm phục vụ cho công việc kinh daonh của một doanh nghiệp và các doanh nghiệp hoạt động trên lĩnh vực PRcũng được thành lập rất nhiều. Ở VN cũng có một vài công ty trong lĩnh vực PR. Để cung cấp thêm cho các bạn sinh viên kiến thức về khái niệm này cũng như tầm quan trọng của nó, mình xin đưa ra đây bài viết về PR sau:

“2/3 các vị giám đốc marketing và giám đốc nhãn hiệu ở Mỹ tin rằng PR giữ vai trò quan trọng hơn quảng cáo trong việc xây dựng và quảng bá thương hiệu” (nguồn “Marketing report”, 1999)

Trong bối cảnh thị trường hiện nay, hàng hóa, dịch vụ đa dạng, phong phú, người tiêu dùng gặp khó khăn trong việc phân biệt, đánh giá sản phẩm. Mỗi doanh nghiệp đều cố gắng tạo một phong cách, một hình ảnh, một ấn tượng, một uy tín riêng cho sản phẩm của mình nhằm đem lại cho sản phẩm hình ảnh riêng, dễ đi vào nhận thức của khách hàng, nói cách khác, đưa thương hiệu vào tâm trí khách hàng.

“Doanh nghiệp cần tập hợp các hoạt động nhằm tạo cho sản phẩm và thương hiệu sản phẩm một vị trí xác định trên thị trường” (P. Kotler)

Các doanh nghiệp định vị và quảng cáo thương hiệu bằng nhiều phương pháp: thông qua quảng cáo, PR, giá cả hoặc bằng chính sản phẩm, với mục tiêu chung là làm sao đưa thương hiệu vào tâm trí khách hàng. Trong đó, có thể nói hoạt động PR có tác động tích cực trong việc quảng bá thương hiệu với các chương trình hành động được thiết kế và hoạch định tỉ mỉ, cẩn thận nhằm gặt hái được sự thừa nhận của công chúng và thông tin đến họ những họat động và mục tiêu của doanh nghiệp.

PR là một công cụ giao tiếp rất linh hoạt trong lĩnh vực giao tiếp marketing: bán hàng trực tiếp hoặc qua điện thoại, các họat động tài trợ, triển lãm. PR hiện đang được ứng dụng rộng rãi bởi các tổ chức từ hoạt động phi lợi nhuận đến hoạt động kinh doanh thương mại: hội từ thiện, các tổ chức, đảng phái chính trị, các doanh nghiệp, khu vui chơi giải trí, y tế…

Vai trò chính của PR là giúp doanh nghiệp truyền tải các thông điệp đến khách hàng và những nhóm công chúng quan trọng của họ. Khi truyền đi các thông điệp này, PR giúp sản phẩm dễ đi vào nhận thức của khách hàng, hay cụ thể hơn là giúp khách hàng dễ dàng liên tưởng tới mỗi khi đối diện với một thương hiệu. Ví dụ như tã lót Huggies đã tổ chức một chương trình PR rộng rãi được quảng cáo khá rầm rộ “Bé Huggies năng động” hoặc Unilever vận động chương trình “Gửi tặng đồng phục đi học mà bạn không dùng nữa cho bột giặt OMO” cho các nữ sinh ở các vùng xa. Chương trình này có tính từ thiện, phục vụ cho cộng đồng nên đã tranh thủ được thiện cảm của công chúng.

Hơn nữa, thông điệp PR ít mang tính thương mại do sử dụng các phương tiện trung gian hoặc các bài viết trên báo, vì chứa đựng lượng thông tin đa dạng, phong phú nên dễ gây cảm tình và dễ được công chúng chấp nhận.

PR đặc biệt hữu hiệu trong trường hợp:

- Tung ra sản phẩm mới
- Làm mới sản phẩm cũ
- Nâng cao uy tín
- Doanh nghiệp có ngân sách hạn chế
- Doanh nghiệp gặp khủng hoảng

PR đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ

Ba lợi ích chính của hoạt động PR cho doanh nghiệp vừa và nhỏ:

PR là phương cách tốt nhất để chuẩn bị và tạo dư luận tốt. Quảng cáo không làm được việc này. Marketing cũng vậy. PR làm rất tốt công việc này. PR giúp doanh nghiệp tạo dư luận tốt thông qua sự ủng hộ của giới truyền thông và các chuyên gia phân tích thương mại. Giữa hoạt động PR và quảng cáo, phương pháp nào hiệu quả hơn - lựa chọn một mẫu quảng cáo về sản phẩm mới của một công ty hay một bài báo hay viết về sản phẩm của công ty? Quảng cáo dễ gây ấn tượng nhưng không dễ dàng thuyết phục công chúng tin.

Chi phí cho hoạt động PR thấp hơn các loại hình khuyến mãi khác. Khi so sánh chi phí cho chiến dịch tiếp thị trực tiếp hoặc đăng một mẫu quảng cáo với chi phí cho một thông cáo báo chí đương nhiên mẫu thông cáo báo chí sẽ có một lượng công chúng rộng rãi hơn.

PR giúp doanh nghiệp tuyển dụng nhân lực tài giỏi. Thông thường người lao động thích được làm việc cho những công ty nổi tiếng vì họ tin tưởng công ty đó rất vững chắc, và họ có thể có nhiều cơ hội để thăng tiến.
Doanh nghiệp vừa và nhỏ có một số bất lợi trong việc quảng bá thương hiệu. Họ không có ngân sách để quảng cáo, họ cũng không có một bộ phận Marketing riêng. Chỉ có mỗi cách hữu hiệu là quảng cáo truyền miệng (word of mouth).

Trong thực tế ấy, hoạt động PR có thể nói là giải pháp tốt nhất cho doanh nghiệp vì nó tạo ảnh hưởng tốt, hữu hình, với chi phí thấp, tạo được tiếng vang khi chuyển tải hình ảnh doanh nghiệp đến công chúng.

Hơn nữa, làm PR sẽ giúp cho doanh nghiệp vượt qua những sóng gió và bão táp. Khi có khủng hoảng, doanh nghiệp đó sẽ tìm được sự ủng hộ, bênh vực, hỗ trợ từ phía cộng đồng (đây là điều kì diệu không thể bỏ tiền ra mua như đăng quảng cáo) trong việc cứu vãn uy tín và giữ gìn nguyên vẹn hình ảnh của doanh nghiệp.

(Thời báo Kinh tế Sài Gòn)

[kem]

Trẻ em Mỹ được đặt tên theo thương hiệu

L''Oreal- sự lựa chọn của các bậc cha mẹ.
Một trào lưu mới xuất hiện tại Mỹ khi các ông bố bà mẹ chọn những nhãn hiệu nổi tiếng thế giới để đặt tên cho con mình. Các tên thay đổi từ mỹ phẩm L''Oreal, ôtô Chevrolet đến nhà thiết kế quần áo Armani. Thậm chí 2 bé trai ở Michigan và Texas còn được đặt tên theo kênh truyền hình thể thao nổi tiếng ESPN.

Giáo sư tâm lý Cleveland Evans tại Đại học Bellevue ở Nebraska đã phát hiện ra xu hướng này sau khi nghiên cứu tên trẻ em tại Mỹ trong 25 năm. Ông nhận thấy nhãn hiệu ôtô là nguồn cảm hứng đặt tên phổ biến - 22 bé gái được đăng ký tên khai sinh là Infiniti, trong khi 55 bé trai có tên Chevy và 5 bé gái là Celica.

7 cậu bé khác có tên của hãng thực phẩm Del Monte và không dưới 49 bé trai được đặt tên của máy ảnh Canon. Những hãng thiết kế may mặc cũng được tín nhiệm với gần 300 bé gái được đặt tên là Armani, 6 cậu con trai được gọi là Timberland, trong khi 7 cậu bé khác có tên Denim. Trong một số trường hợp, đầu óc của các bậc phụ huynh còn nghĩ tới những cái tên như rượu cô-nhắc Courvoisier cho tổng cộng 6 cậu con trai.

Evans cho rằng một lý do cho sự phổ biến của các nhãn hiệu đó là các ông bố bà mẹ muốn tìm những tên khác biệt cho con mình. Ngoài ra, việc lấy thương hiệu của các hãng nổi tiếng như Armani hoặc Chanel để đặt tên cho con cũng là muốn gửi gắm hy vọng về sự thịnh vượng và giàu có sau này.

"Nó không khác gì vào thế kỷ 19 khi cha mẹ thường đặt tên con cái là Rupy hoặc Opal để thể hiện ước muốn của mình", Evans nói.

(theo BBC)

[kem]

Không phải đọc báo, mà là đọc sách giúp bạn !

Al Ries và Jack Trout đã nổi tiếng với các lý thuyết về định vị. “Positioning: The battle for your mind” tuy được viết cách đây khá lâu nhưng đến nay nó vẫn còn rất nhiều giá trị. Nhân dịp box Marketing đang có nhóm thực hiện tạp chí, post tặng mọi người một đoạn trích trong quyển sách này (trong đó có nhắc tới việc đặt tên cho các tờ báo/tạp chí). Ngôn ngữ trong quyển sách này cũng khá lạ (đặc biệt nếu so sánh với các tác giả việt nam), khá thẳng thắn và cũng rất funny.

Sức mạnh của tên hiệu

trích “Positioning: The battle for your mind” - Al Ries & Jack Trout
Bản dịch tiếng Việt của nhà xuất bản Thanh niên

Tên sản phẩm chính là cái móc để ta treo nhãn hiệu của mình lên chiếc thang định vị trong tâm trí khách hàng. Trong kỷ nguyên Định vị thì một trong các quyết định marketing quan trọng bậc nhất là đặt tên cho một sản phẩm.

Shakespear đã sai. Nếu hoa hồng mà mang một cái tên khác thì chắc nó sẽ chẳng có mùi vị ngọt ngào như vậy. Bạn không chỉ thấy những gì mong được thấy mà còn ngửi những gì bạn đang mong được ngửi. Đó là lý do vì sao mà quyết định marketing quan trọng nhất cho nước hoa chính là đặt tên cho nó bên cạnh nhãn hiệu của bạn.

Liệu nước hoa được đặt tên “Alfred” có làm cho sản phẩm bán chạy hơn tên “Charlie” không ? Bạn đừng đặt cược vào chuyện đó.
Và đảo Hog ở vùng Caribe đã chẳng đi tới đâu cho tới khi nó được đổi tên thành đảo Paradise.

Chọn tên thế nào ?

Đừng nhìn vào quá khứ như một tham khảo để rồi lấy tên một cuộc đua xe ở Pháp (Chevrolet) hoặc tên cô con gái rượu viên đại diện ở Pari (Mercedes) để đặt cho chiếc xe hơi của mình.

Những gì đúng cho quá khứ không hẳn sẽ đúng cho hiện tại hoặc tương lai. Trước kia, số lượng sản phẩm có rất ít, thông tin cũng yếu hơn nhiều thì cái tên không quá quan trọng.

Ngày nay một cái tên “lười nhác” và vô nghĩa sẽ rất khó thâm nhập được vào tâm trí khách hàng. Lúc này việc của bạn là phải tìm kiếm một cái tên để có thể khởi động được quy trình định vị của mình, một cái tên gợi được cho khách hàng về lợi điểm hay đặc trưng chính của sản phẩm.
Dầu gội Head&Shoulder (Đầu&Vai), kem dưỡng da Intensive Care (Chăm sóc tức thời), kem đánh răng Close-up (Gần gũi) là vài ví dụ.

Hoặc như loại bình điện cường độ cao Die-Hard (lâu chết), phương pháp nướng gà mới Shake ‘n’ Bake (Lắc và Nướng), bọt cạo râu Edge (Sắc bén).

Tuy vậy một cái tên cũng không nên đi quá xa. Có nghĩa là nó quá gần với sản phẩm đến nỗi trở thành danh từ chung gọi sản phẩm đó chứ không còn là thương hiệu sản phẩm nữa.

“Lite Beer” của Miller là một trong những cái tên quá đà như vậy. Và giờ thì ta có Schlitz Light, Coors Light, Bud Light và cả lố các loại bia Light (nhẹ) khác nữa. Công chúng và báo chí đã nhanh chóng lạm dụng cái tên Miller Lite và thế là Miller mất luôn độc quyền sử dụng từ “light” về cách viết cũng như về phát âm của từ này như thương hiệu cho loại bia của mình.

Trong những năm tới đây các luật sư về thương hiệu sẽ dung Lite như một ví dụ cho sự nguy hại khi dùng các từ có tính chất mô tả để làm thương hiệu (họ khoái những tên riêng kiểu Kodax hay Xerox hơn).
Chọn một cái tên cũng giống như điều khiển chiếc xe trên đường đua vậy. Để có chiến thắng, bạn phải chớp lấy cơ hội. Bạn phải chọn một cái tên rất gần chứ không chính xác là một danh từ chung. Một khi bạn đã bị “trật đường ray” và chạy sang thành danh từ chung thì kể cả các tay đua vô địch thế giới cũng khó lòng đưa chiếc xe về nhất được.

Một cái tên mạnh, có tính mô tả và gần giống danh từ chung sẽ khóa cứng các đối thủ cạnh tranh và không cho họ xâm nhập và lãnh địa của bạn. Một cái tên đúng là sự bảo đảm tốt nhất cho thành công xét về lâu dài. People là một cái tên rất hay cho tờ tạp chí phiếm luận, một thành công kéo dài. Còn tờ tạp chí ăn theo Us thì đã gặp rất nhiều gay go.

Những điều nên tránh khi chọn tên

Mặt khác tờ Time đã không có một cái tên hay cho thể loại tuần tin tức như tờ Newsweek - một cái tên chung hơn.

Time là người đi tiên phong của thể loại tuần tin, và đương nhiên nó thành công. Nhưng Newsweek cũng không quá tụt hậu so với Time (thực tế là hàng năm Newsweek bán được nhiều trang quảng cáo hơn Time).
Nhiều người cho rằng Time (thời đại) là một cái tên tuyệt vời cho một tạp chí. Theo một cách hiểu nào đó thì đúng là như vậy. Đó là một cái tên ngắn gọn, thu hút và dễ nhớ. Nhưng nó cũng hơi mơ hồ và khó hiểu (Time với nghĩa là thời gian thì còn có thể là loại tạp chí chuyên về đồng hồ).
Tờ Fortune cũng ở trong tình trạng tương tự. (Với nghĩa Vận may nó còn có thể dành cho các tay chuyên môi giới chứng khoán hoặc đánh bạc). Business Week là một cái tên hay hơn nhiều, và nó cũng là một tạp chí thành công hơn Fortune.

Tên còn có thể bị lỗi thời và mở ra một lỗ hổng mới cho các đối thủ mới đến.

Esquire (tài tử) là một cái tên hay cho tờ tạp chí dành cho các tay chơi thành thị vào thời mà mấy chú ăn chơi thành thị còn thường ký tên mình theo kiểu John J.Smith, Esq. (quý ngài John J. Smith). Nhưng Esquire đã mất vị trí dẫn đầu về tay Playboy (tay chơi). Mọi người đều biết các tay chơi là ai và anh ta quan tâm tới cái gì. Vậy một quý ngài (Esquire) là ai và hắn ta quan tâm tới cái gì vậy ?

Trong nhiều năm tờ Yatching đã là tờ tạp chí dẫn đầu trong ngành hàng hải. Nhưng ngày nay thử hỏi còn bao nhiêu tài tử đang sở hữu một chiếc du thuyền (Yatch) ? Vậy là tờ Sail Magazine đã thu hẹp được khoảng cách về doanh số với Yatching liên tục trong những năm qua.
Trong lúc mà hầu hết quảng cáo còn chạy trên các ấn phẩm thì tờ Printer’s Ink (Mực in) là một cái tên rất hay để hướng vào thị trường quảng cáo. Nhưng giờ đây, Radio và truyền hình cũng đã là các phương tiện quảng cáo không kém thì Printer’s Ink đã chết để nhường ngôi vị cho Advertising Age (Thời đại quảng cáo).

Một trong những ấn phẩm mạnh nhất thế giới ngày nay là The Wall Street Journal (Tạp chí phố Wall) đang không có đối thủ thực sự. Nhưng The Wall Street Journal là một cái tên yếu cho một tờ nhật báo kinh doanh. Cái tên này gây ấn tượng về một định hướng hẹp vào tài chính của tờ báo tuy rằng thực ra nó phục vụ giới kinh doanh nói chung.

[kem]

Xây dựng lại uy tín của thương hiệu

Nếu công ty của bạn có ý định thay đổi định hướng kinh doanh, các đối tác, khách hàng cũng như nhân viên của bạn cần phải được biết chính xác là tại sao công ty lại thay đổi và thay đổi như thế nào. Nếu không, bạn sẽ đánh mất lòng tin của khách hàng.

Đó là bài học quý giá mà Manoj Singh rút ra được kể từ khi về làm giám đốc điều hành Công ty kế toán Deloitte Touche Tohmatsu khu vực châu Á - Thái Bình Dương.

Với 25 năm kinh nghiệm trong nghề tư vấn tài chính, gần đây nhất là Giám đốc điều hành của Deloitte Consulting tại Mỹ, ông Singh bất ngờ được điều về làm Giám đốc khu vực châu Á - Thái Bình Dương và càng bất ngờ hơn khi ông tiếp quản mô hình hoạt động rời rạc của Deloitte. Sau sự tan rã của đối thủ cạnh tranh là Arthur Andersen vào năm ngoái, rồi sự sụp đổ của Enron, các ông chủ của Deloitte hiểu rằng tương lai đối với các công ty tư vấn là rất ảm đạm.

Mặc dù những công ty tư vấn này đã từng kiếm được rất nhiều tiền, nhưng Deloitte không còn cách nào khác là phải thu gọn hoạt động của công ty. Đến tháng 3 năm 2003, Deloitte bất ngờ huỷ bỏ kế hoạch đã vạch ra và quyết định đưa lại các công ty tư vấn của mình ra hoạt động độc lập. "Nếu hoạt động chung cùng công ty mẹ, hàng năm chúng tôi sẽ bị mất từ 150 đến 200 triệu đô la cho các dịch vụ tư vấn đối với khách hàng. Nhưng hoạt động riêng lẻ có thể sẽ còn mất nhiều hơn, thêm vào đó là những rắc rối về tài chính"- Ông Singh giải thích.

Hai thay đổi về định hướng chiến lược xảy ra trong một năm thực sự là một thử thách hết sức khó khăn trong quá trình thực thi đối với người quản lý. Ông Singh nhớ lại: "Chúng tôi phải chuẩn bị một kế hoạch để khôi phục lại uy tín của công ty tư vấn dưới cái tên Deloitte. Sự thành công không chỉ đơn giản là chúng tôi có đủ khả năng để cung ứng toàn bộ dịch vụ của mình cho khách hàng, mà chúng tôi phải làm rất nhiều việc để chắp nối lại mọi mối quan hệ". Ông Singh đã phải mất rất nhiều công sức để thông báo cho khách hàng cũng như các nhân viên về hoạt động riêng của công ty. Ông tổ chức nhiều cuộc hội thảo để giải thích và trình bày về sự thay đổi trong cách quản lý cũng như chiến lược phát triển của công ty trong thời gian tới. "Có lúc tôi phải làm việc đồng thời với 3.000 đối tác để tạo lại niềm tin cho họ về khả năng ưu việt của công ty trong lĩnh vực tư vấn tài chính, và đảm bảo rằng sẽ không có những rắc rối về tài chính với hệ thống kiểm toán”.

Đối với nhân viên trong công ty, ông luôn nhấn mạnh và khuyến khích họ rằng, việc khôi phục lại công ty sẽ đồng nghĩa với việc công ty được hỗ trợ về tài chính mạnh hơn và nhân viên sẽ có nhiều cơ hội hơn để phát huy năng lực.

"Mặc dù còn nhiều việc chưa giải quyết được mỹ mãn như mong đợi, nhưng bước đầu Deloitte đã lấy lại được niềm tin của khách hàng, họ đã sẵn sàng quay trở lại và ủng hộ cho công ty, cho thương hiệu Deloitte" - Ông Singh nói. "Có thể bạn cho là bất ngờ nhưng tôi khuyên bạn nếu là nhà quản lý, bạn nên luôn luôn chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh dự bị và phải năng động đưa ra kịp thời để đáp ứng nhu cầu thị trường và củng cố lòng tin của khách hàng đối với uy tín thương hiệu công ty".

[kem]

Chiến lược xây dựng thương hiệu của Nike: "Just do it !"

Áp phích quảng cáo cho thương hiệu Nike được tung ra vào nǎm 1988. Tấm áp phích ấy cho thấy Craig Blanchette - tay đua xe lǎn nổi tiếng của Mỹ (đua xe lǎn chỉ dành cho các vận động viên khuyết tật) - với dòng chữ mạnh mẽ, ngắn gọn "Just do it!" (tạm dịch: "Hãy mạnh dạn thực hiện điều bạn muốn!).

Chiến lược quảng cáo này được tạp chí Thời Đại Quảng Cáo đánh giá đứng hàng thứ tư trong các quảng cáo hay nhất của thế kỷ 20, chỉ xếp sau các chiến dịch quảng cáo của Volswagen, Coca-Cola và Marlboro. Với chiến lược này Nike đã đánh trúng vào một trong những yếu huyệt tâm lý quan trọng nhất của người Mỹ: khẳng định ý chí vươn lên, ý chí muốn thành công, bất chấp mọi trở lực.

Tiền thân của Nike là Công ty Blue Ribbon Sports, do Phil Knight sáng lập vào nǎm 1964, với mục đích nhập khẩu giày thể thao rẻ tiền của Nhật mang thương hiệu Onizuka vào thị trường Mỹ. Cùng hợp tác với Knight là Bill Bowerman, một huấn luyện viên chạy đua của Trường đại học Oregon, sau này trở thành chuyên gia thiết kế mẫu mã giày thể thao sáng tạo nhất của Nike, người góp phần đưa Nike thành thương hiệu toàn cầu trong thị trường sản xuất giày thể thao.

Lúc đầu Công ty Blue Ribbons Sport gặp quá nhiều vấn đề. Tên thương hiệu cứ loay hoay mãi vẫn chưa chọn xong, đổi từ Onizuka thành Onizuka Tiger, rồi Tiger và Asics, cũng vẫn chưa trụ được. Mãi đến nǎm 1972, khi thành lập một dây chuyền sản phẩm độc lập tại Hàn Quốc, Công ty Blue Ribbons Sport mới quyết định chọn cái tên Nike (tên của nữ thần chiến thắng Hi Lạp).

Trong suốt thập niên 1970, doanh số bán của Nike tǎng vọt gấp đôi, thậm chí có nǎm gấp ba lần, từ 14 triệu USD lên 71 triệu USD nǎm 1978, và 280 triệu USD nǎm 1980, 900 triệu USD nǎm 1983. Nǎm 1979, phân nửa thị trường giày dùng để chạy bộ tại Mỹ là do thương hiệu Nike khống chế. Nǎm sau Nike qua mặt Adidas trong thị trường Mỹ.

Lý do chính của sự thành công vượt bực này là do Nike nắm được thời cơ: thị trường giày dùng chạy bộ tập thể thao còn bỏ trống từ giữa thập niên 1970. Cả Adidas và Reebok không chú ý đến thị trường này.
Mang giày Nike giúp vận động viên đạt thành tích cao

Phil Knight, chủ tịch Tập đoàn Nike, là một vận động viên điền kinh chạy việt dã nên ông nắm bắt rất nhanh nhu cầu của giới thể thao. Chủ trương chính của Knight trong khi xây dựng thương hiệu Nike là sản phẩm có chất lượng cao sẽ giúp vận động viên đạt thành tích cao hơn trong thi đấu.

Bắt chước chiến lược của Adidas, Nike bằng mọi cách phải lôi cuốn các vận động viên nổi tiếng tham gia vào việc xây dựng thương hiệu cho mình. Mục tiêu cụ thể là phải gắn cho bằng được logo của Nike vào tên của những người chiến thắng và trên tivi, một chiến lược tạo ra sự gắn bó cảm tính và tâm lý giữa người tiêu thụ với thương hiệu Nike thông qua sự gắn bó với các siêu sao thể thao.

Nhưng hình tượng siêu sao thể thao của Nike phải khác với hình tượng siêu sao của Adidas. Một siêu sao thể thao theo phong cách Nike phải táo bạo, thậm chí khiêu khích, phải tỏ ra độc lập và độc đáo.

Thành công lớn nhất trong chiến dịch marketing của Nike có lẽ là tìm ra được nhân vật Michael Jordan làm "lá chắn sống" cho thương hiệu của mình. Jordan, siêu sao huyền thoại trong làng bóng rổ thế giới, đã góp phần đưa thương hiệu Nike lên đến đỉnh cao ngày nay, vì anh hội tụ toàn bộ cá tính của một siêu sao mà Nike cần đến.

Ngay lập tức Nike tung ra loại giày bóng rổ có tên Air Jordan (có thể tạm dịch: "phong cách Jordan"), và ngay nǎm đầu tiên đã đạt doanh số bán hơn 100 triệu USD. Khi Jordan mang đôi giày này để thi đấu, anh bị Hiệp hội Bóng rổ quốc gia Mỹ phản đối, cấm không cho mang vì trái với qui định của hiệp hội.

Nắm ngay lấy cơ hội bằng vàng này, Nike lập tức tung ra một chiến dịch quảng cáo với nội dung "Air Jordan bị cấm chính vì thiết kế mẫu mã mang đầy tính cách mạng của nó". Báo chí tham gia ồ ạt phản đối lệnh cấm phi lý nói trên. Hiệp hội Bóng rổ quốc gia phải đầu hàng, rút lệnh cấm lại.
Chưa bao giờ một chiến dịch quảng cáo lại thành công như thế. Cay đắng nhất có lẽ là Adidas vì kỹ thuật chuyên môn để tạo ra loại giầy Air Jordan đầu tiên do một kỹ sư sáng chế và đề nghị bán cho Adidas nhưng công ty này đã từ chối không mua. Viên kỹ sư này đã chuyển sang đầu quân cho Nike.

Dĩ nhiên góp phần quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu của Nike chính là quảng cáo. Một chương trình quảng cáo trên tivi cho khán giả chiêm ngưỡng cảnh Jordan đang tung mình phóng lên cao dùng tay đập bóng với dòng tít kèm theo: "Ai nói con người không thể bay được ?". Hình ảnh này đã trở thành biểu tượng cho tài nǎng huyền thoại của Jordan và từ đó áp phích quảng cáo được ưa chuộng nhất dành riêng cho siêu sao này.

Nǎm 1992 Nike cho thành lập "phố Nike" (Niketown) trên đại lộ North Michigan tại Chicago. Trong chiến lược xây dựng thương hiệu, đây là sáng kiến đầu tiên độc đáo nhất của Nike. Trong một khu đất có tổng diện tích khoảng 70.000 feet vuông, một tòa nhà ba tầng nghênh ngang ngự trị, chia ra 18 gian hàng trưng bày toàn bộ sản phẩm mang thương hiệu Nike.

Quan trọng nhất là trong thế giới Nike này, triết lý "Hãy mạnh dạn làm điều bạn muốn" cũng như "Ngạo nghễ nhìn đời" được cụ thể hóa thành những hình ảnh trực quan rất bắt mắt. Thậm chí có cả một thánh điện dành riêng cho siêu sao Michael Jordan mà các "tín đồ" có thể đến đây để tỏ lòng sùng bái. Người đến tham quan được bao phủ trong một biển âm nhạc hết sức hào hứng, kích động, những đoạn phim chiếu lại những cuộc thi đấu thể thao quan trọng, và ngay giữa không gian chính là hình ảnh khổng lồ của Jordan đang "bay".

Nǎm 1996 "phố Nike" là điểm du lịch thu hút nhất của thành phố Chicago với hơn 1 triệu lượt khách tham quan và doanh số bán lẻ hàng nǎm là 25 triệu USD.

Khôn ngoan như thế mà Nike lại bỏ quên không khai thác một thị trường tiềm nǎng trong thập niên 1980: giày thể thao dành riêng cho phụ nữ. Lỗi lầm này y hệt như mười nǎm trước Adidas đã thờ ơ với thị trường giày chạy bộ và phải ngậm đắng nuốt cay nhìn Nike qua mặt mình cái vù.
Reebok, thương hiệu giày đứng hàng thứ ba sau hai đàn anh Adidas và Nike, không bỏ lỡ cơ hội, lập tức tung ra loại giày thể thao dành riêng cho phụ nữ thượng lưu muốn tỏ ra "nhí nhảnh" một tí. Nữ minh tinh Cybill Shepherd đã mang một đôi giày Reebok đến dự lễ phát giải Emmy. Doanh số bán của Reebok tǎng vọt từ 35 triệu USD nǎm 1982 lên 300 triệu USD trong nǎm 1985. Nike choáng váng, hàng chất đầy kho không bán được, doanh số và lợi nhuận tụt giảm, Phil Knight rút lui không trực tiếp điều hành công ty nữa, việc cắt giảm biên chế bắt đầu.

Có nhiều nguyên nhân cho sự kiện này, nhưng nguyên nhân chính vẫn là sự "lấn sân" ồ ạt của Reebok. Mãi qua đến thập niên 1990 Nike mới gượng dậy được khi tái định vị thương hiệu của mình trong thị trường giày thể thao và chủ trương không nên phí sức đầu tư vào lĩnh vực giày thời trang.

Bí quyết thành công của Nike là xây dựng thương hiệu dựa trên sự gắn bó tình cảm của người tiêu dùng với các siêu sao mà họ hâm mộ. Mang đôi giày giống hệt như đôi giầy mà Jordan đã mang trong khi thi đấu thì còn gì "đã" hơn nữa? Từ đó Nike quyết định đầu tư mạnh tay hơn trong việc chiêu mộ các siêu sao bóng rổ về dưới trướng của mình.

Trong suốt hơn 20 nǎm, Nike đã đầu tư hầu hết ngân sách quảng cáo của mình để bao sân hơn 2.000 vận động viên chạy việt dã. Hơn phân nửa vận động viên trong Hiệp hội Bóng rổ quốc gia Mỹ ký hợp đồng quảng cáo cho Nike.

Nhưng sau khi bị Reebok hạ "đo ván" trong thị trường giày thể thao dành cho phụ nữ, Nike quyết định tập trung lực lượng của mình vào những ngôi sao chọn lọc, không cần ôm đồm quá nhiều. Jordan chính là biểu tượng cho sự thay đổi này trong chiến lược thương hiệu của Nike. Doanh thu bắt đầu khởi sắc trở lại. Nǎm 1986, Nike đạt doanh số 1 tỉ đô la. Nǎm 1990 con số này vọt lên đến 2,2 tỉ, nǎm 1994 3,8 tỉ, và 9,6 tỉ nǎm 1998.

Chiến lược thương hiệu chính của Nike trong thời kỳ này tập trung vào ba mũi giáp công: xây dựng thương hiệu xung quanh siêu sao bóng rổ Michael Jordan, sử dụng mạng lưới quảng cáo trên toàn quốc để tạo ra sự có mặt áp đảo của thương hiệu Nike ở tất cả mọi nơi, phát triển hệ thống "phố Nike" dựa trên ý tưởng cung cấp cho khách hàng một kinh nghiệm độc đáo và hết sức tập trung: "sống trong không gian Nike, nghe âm thanh Nike, nhìn thấy Nike ở khắp mọi nơi".

Thật không quá lời khi phát biểu rằng Nike đã nâng chiến lược xây dựng thương hiệu lên một tầm cao mới mà rất hiếm đối thủ có thể vươn tới được.

(theo Tuổi trẻ)

[kem]

Đánh giá về hoạt động PR tại Việt Nam

Vừa qua, Công ty nghiên cứu thị trường FTA đã công bố một kết quả nghiên cứu về thị trường dịch vụ tiếp thị với nhiều phát hiện lý thú, giúp cho các công ty làm dịch vụ tiếp thị có dịp đánh giá lại mình và biết thêm khách hàng mong đợi gì nơi họ.

Nghiên cứu của công ty FTA được thực hiện trong hai tháng 8 và 9/2003 vừa qua và cung cấp miễn phí cho những công ty, doanh nghiệp quan tâm. Một số chuyên gia cho rằng, vì mới thành lập nên đây là cách mà FTA tiếp cận hiệu qủa các khách hàng tiềm nǎng là các công ty quảng cáo và các công ty khách hàng khác.

Kết quả nghiên cứu dựa trên phỏng vấn trực tiếp 70 ''đại gia, chủ yếu trong các ngành hàng tiêu thụ nhanh như Pepsi, Unilever, Tiger, Heineken, Gilette, Kodak, Philip Moris, Nestlé, Dutch Lady và các công ty thuộc các lãnh vực khác như Sont-Ericsson, Honda, Microsoft. Một số công ty trong nước có tên tuổi cũng nằm trong đối tượng nghiên cứu như Vinamilk, Thiên Long, Kinh Đô.

Những người trả lời phỏng vấn là những người giữ các chức vụ liên quan trực tiếp đến PR và sự kiện, bao gồm Giám đốc Tiếp thị, Giám đốc Sản phẩm, hay Giám đốc Thương hiệu.

Kết quả cho thấy, 66% các công ty tự làm và 77% thuê ngoài các hoạt động PR tổ chức sự kiện. Các công ty này hầu hết là thuê ngoài theo sự vụ, không có hợp đồng dài hạn. Dù là thuê ngoài hay tự làm, 37% những người được hỏi cho biết là hài lòng với kết quả mang lại. Theo họ những yếu tố mà họ mong đợi là có mối quan hệ tốt (với báo chí, cơ quan chức nǎng), ''nhiệt tình'', ''chuyên nghiệp'', ''hiệu quả'' và điều họ không hài lòng là công ty dịch vụ "thiếu sáng tạo".

Nên không có gì lạ, khi 44% đặt yếu tố ''sáng tạo'' lên hàng đầu trong việc chọn các công ty tư vấn, sau đó mới tới các yếu tố ''phục vụ khách hàng'', "kỹ nǎng truyền đạt thông tin", ''kỹ nǎng giải quyết vấn đề'', ''hiểu biết về ngành''...

Kỹ nǎng truyền đạt thông tin, thường là bằng tiếng Anh, cũng được đặt ra cho các nhân viên PR, đơn giản vì họ là những tập đoàn đa quốc gia. Kỹ nǎng giải quyết vấn đề cũng rất quan trọng để giải quyết những vấn đề phát sinh ngoài dự kiến, hay các sự cố không mong đợi...

Nghiên cứu của FTA còn cho biết trong số các công ty PR/tổ chức sự kiện thì Max Communications đứng đầu trong danh sách 20 công ty được nhắc đến, bao gồm ''nhiều người biết'', ''sử dụng nhiều'' và ''sẵn sàng giới thiệu cho người khác'' ; tiếp theo sau là các công ty Galaxy, Venus, XPR và Mai Thanh.

Max Communications là công ty PR đầu tiên của Việt Nam, thành lập từ đầu nǎm 1997. Công ty đã tổ chức thành công buổi nói chuyện ngoài trời cho Tổng thống Bill Clinton tạI cảng VICT, nhân dịp ông đến thǎm Việt Nam. Ngoài ra trong số 20 công ty được nhắc đến có 9 công ty quảng cáo, cung cấp thêm PR/tổ chức sự kiện là một phần của dịch vụ trọn gói. JWT đứng thứ 8, trong khi Saatchi, Leo Activation và Asatsu DK đứng cuối bảng (theo thứ tự).

Đáng chú ý là có 2 công ty PR nước ngoài là Batey Burns và Ogilvy PR đã không được ai nhắc đến khi được hỏi. Có thể là trong số 70 đối tượng tham gia trả lời phỏng vấn không có ai là khách hàng của họ, hoặc gần đây 70 công ty này không có làm gì với 2 công ty PR nói trên.

Đại diện công ty FTA cho biết là các công ty ngân sách tiếp thị lớn, đặc biệt là các công ty quảng cáo đã hoan nghênh cuộc nghiên cứu, giúp họ điều chỉnh chiến lược phát triển kinh doanh, lựa chọn nhà cung cấp hiệu qủa. Họ yêu cầu FTA nên thực hiện hàng nǎm các cuộc nghiên cứu này.
Theo một số chuyên gia trong ngành cho biết ngành PR/tổ chức sự kiện ở Việt Nam hàng nǎm tǎng trưởng rất lớn, ước tới 30% vì chi phí quảng cáo ngày càng tǎng. Hoạt động PR không còn coi là ''con ghẻ'' trong việc phân bổ ngân sách. Nhiều công ty trong nước đã để mắt tới nhiều hoạt động này, quan trọng hơn là có khuynh hướng sử dụng các dịch vụ chuyên nghiệp thuê ngoài. Do vậy, trong 2 nǎm qua đã có nhiều công ty PR ra đời, nay đã có gần 20. Chưa kể hàng trǎm công ty quảng cáo khác cũng tham gia hoạt động PR.

(Theo TBKTSG)